Cela vaut-il la peine de mesurer la performance des services de conseil ? De nombreuses sociétés de conseil vous diront que tant que les clients continuent à acheter, il n'est pas nécessaire d'analyser davantage les performances. Est-ce exact ?
La réception et l'inspection des biens achetés constituent une étape critique dans la plupart des catégories de marchés publics. Lorsqu'un produit est endommagé ou ne répond pas aux exigences, les clients le refuseront. Ils ne renouvelleront pas le contrat du fournisseur si le produit est conforme mais que la qualité est insatisfaisante. Lorsqu'un fournisseur fait l'objet d'un grand nombre de réclamations, il est évincé du panel. Dans l'industrie automobile, par exemple, c'est la sanction ultime.
Il est surprenant de constater que, malgré l'importance des sommes en jeu, 57 % des entreprises ne disposent pas d'un système systématique d'évaluation des performances pour la catégorie des consultants. Même les sociétés de conseil peuvent ne pas disposer d'un système solide pour mesurer la satisfaction des clients, comme le fils du cordonnier qui a souvent les plus mauvaises chaussures. Lorsque le compte est perdu, ils se rendent compte que le client était mécontent. Bien qu'il s'agisse d'une mesure relativement précise de la satisfaction, nous pouvons l'améliorer.
Vous ne pouvez pas améliorer quelque chose que vous ne pouvez pas mesurer.
Les cabinets de conseil recherchent un retour d'information pour s'engager dans un processus d'amélioration continue et surveiller leurs relations avec leurs clients. Et leurs clients attendent d'eux qu'ils les écoutent et améliorent leurs processus. Alors, pourquoi ces discussions n'ont-elles pas lieu ?
Les cadres considèrent souvent les services de conseil comme une boîte noire. Les services intangibles, tels que le conseil, sont difficiles à gérer, et leur mesure peut être difficile. Il semble impossible de quantifier l'impact ou la confiance. Les entreprises, en revanche, ont appris que même les objectifs intangibles peuvent être mesurés. La gestion par objectifs est devenue une norme dans la gestion générale depuis que Peter Drucker l'a popularisée dans les années 1950. Les objectifs SMART sont utilisés dans toute l'organisation pour aider les employés à comprendre leurs rôles et responsabilités.
Il en va de même pour les services de conseil. Lorsque vous engagez un cabinet de conseil, vous avez certaines attentes, telles que la qualité des produits livrables, la capacité à comprendre votre activité ou à établir une relation de confiance avec les parties prenantes, etc.
Pourquoi ne pas suivre le degré de réalisation de ces objectifs ?
Sans données, vous n'êtes rien de plus qu'une autre voix dans la foule.
Les consultants sont les rois lorsqu'il s'agit de créer des tableaux de bord élaborés, des indicateurs clés de performance et des systèmes de gestion pour suivre l'amélioration des performances. Il est surprenant de constater qu'ils goûtent rarement à leur propre médecine. Lorsqu'il s'agit de mesurer et de prouver son propre impact, le conseil en management reste une activité non officielle.
La mise en œuvre d'une évaluation systématique de la performance des services de conseil est un élément essentiel de la gestion de la catégorie de conseil. Les avantages sont visibles sur différents horizons de temps.
Court terme
Le processus de mise en œuvre peut être difficile au début. Toutefois, en prêtant une attention particulière au retour d'information des principaux départements ou secteurs d'activité qui ont recours au conseil, on peut aider le service achats à identifier le cabinet de conseil qui présente des problèmes de performance et à recueillir les informations nécessaires pour élaborer le bon plan d'amélioration.
Moyen terme
Le suivi longitudinal des performances de vos fournisseurs est le seul moyen objectif de surveiller, d'évaluer et d'identifier les plus performants et les moins performants : deux éléments essentiels pour maintenir une liste de fournisseurs préférés fluide. Cette analyse vous aidera également à identifier les capacités qui ne sont pas performantes. Par exemple, vous pouvez être très bien équipé en matière de marketing mais avoir des difficultés en termes d'innovation.
Long terme
L'objectif d'aligner vos dépenses de conseil sur votre stratégie est d'en avoir pour votre argent. Une évaluation annuelle de l'impact de vos projets de conseil vous aidera à valider vos décisions et à vous assurer que votre argent a été bien dépensé avec l'impact attendu.
N'oubliez pas que la performance peut être évaluée à n'importe quel stade d'une mission de conseil. Pour les très grands projets, les évaluations à mi-parcours sont une bonne pratique. Sinon, le terme "analyse post-mortem" serait plus approprié.
Que devez-vous mesurer exactement ?
Vous avez déjà construit ou utilisé un système d'évaluation des performances. Ce n'est pas une tâche difficile. Gardez à l'esprit les suggestions suivantes, qui relèvent du bon sens :
Déterminez ce qui est le plus important pour vous.
L'objectif d'un système d'évaluation est de s'assurer que les cabinets de conseil répondent à vos attentes. Mais, quels sont vos espoirs ? Quels sont les facteurs de réussite les plus importants pour un projet de conseil ? Est-ce la qualité de la livraison ? Quel est le niveau d'expertise de l'équipe ? Quel a été l'impact ?
On ne saurait trop insister sur l'importance de la cohérence.
Vous pouvez choisir d'avoir une évaluation distincte pour chaque projet sur la base des principaux éléments livrables. Cependant, si vous souhaitez utiliser le benchmarking, vous devez d'abord déterminer la granularité appropriée afin de créer une évaluation standardisée. Afin de créer une pertinence statistique, vous devez également l'utiliser de manière systématique. Vous pouvez également faire appel à des services tiers de mesure des performances.
Considérez la composante humaine.
N'oubliez pas que le moteur de la réussite d'un projet de conseil est souvent le partenaire ou le chef de projet en charge. Vous évaluez ses connaissances, son expertise et son comportement pour votre projet. Vous pouvez choisir d'évaluer la performance de chaque consultant de l'équipe - ce qui prend du temps et a peu d'impact sur vous - jusqu'à la performance de l'entreprise dans son ensemble sur le projet - ce qui est logique pour une petite société de conseil mais plus discutable pour un big 4.
Ne négligez pas l'aspect comportemental.
Lorsque vous créez votre questionnaire, n'oubliez pas d'inclure les aspects non techniques d'un projet de conseil. En fonction de l'objectif du projet, vous pouvez prendre en compte la capacité à établir la confiance, à susciter l'adhésion ou à transférer des connaissances, par exemple.
Demandez des commentaires.
N'ayez pas peur de solliciter un retour d'information sur le déroulement du projet et sur ce que votre entreprise aurait pu améliorer. Certaines entreprises exprimeront très clairement leurs besoins mais ne parviendront pas à obtenir un alignement interne. D'autres seront incapables de formuler leurs souhaits ou fixeront des attentes irréalistes (en termes de temps ou de budget). La collecte de ces informations vous aidera à accroître progressivement votre capacité à utiliser et à gérer des consultants.
S'assurer que le système restera en place
L'un des facteurs de réussite les plus importants est la cohérence dans le temps. Si vous commencez à mesurer les performances mais que vous arrêtez après quelques mois ou que vous mesurez les performances au hasard, il sera difficile de persuader vos fournisseurs du sérieux de l'effort. La mesure de la performance doit être intégrée dans vos processus d'approvisionnement et de paiement (P2P) pour éviter cette situation malheureuse.
La distribution de l'enquête de mesure de la performance devrait être obligatoire avant la clôture officielle du projet et devrait être automatisée dans le cadre du flux de travail lorsque vous ouvrez un nouveau projet. En outre, elle peut être liée comme une étape obligatoire avant de procéder au paiement final du fournisseur.
De la même manière que vous procédez probablement à des évaluations annuelles des performances avec vos coéquipiers, vous pouvez commencer à prévoir quelques dates dans votre calendrier pour discuter des performances de vos principaux prestataires au cours des derniers projets. Cette conversation plus large portera sur la performance globale et servira de point de départ au plan d'amélioration.
Une stratégie de développement avec vos prestataires de services de conseil peut prendre plusieurs formes. Selon les circonstances, elle peut être liée aux éléments suivants :
- Recrutement (déplacement des personnes peu performantes ou de celles qui correspondent le moins à la culture de votre entreprise),
- les mouvements d'entrée et de sortie des projets (évolution trop fréquente du personnel, débauchage de collaborateurs,...),
- problèmes de performance ou d'impact perçus (déconnexion entre les coûts et l'impact réel),
- le manque d'expertise sur un sujet donné,
- le respect des processus et des politiques de l'entreprise, ou le mercantilisme
Le suivi du plan d'action peut être effectué à la fréquence la plus appropriée. Le rythme le plus courant est trimestriel.
Une bonne façon de procéder est de créer un réseau interne d'experts pour obtenir le soutien de votre organisation tout en étant plus spécifique dans vos actions d'amélioration. Il peut s'agir d'experts fonctionnels ou de consultants qui ont quitté l'entreprise. Ils peuvent vous aider à examiner les résultats des projets clés, à recevoir des commentaires sur les différents cabinets et à élaborer des plans d'amélioration plus spécifiques à l'expertise de chaque cabinet de conseil. Ils peuvent également vous aider à identifier d'autres sociétés de conseil qui n'étaient pas sur votre radar en utilisant leur réseau personnel. Pour couronner le tout, vous pourriez être tenté de solliciter leur avis d'expert à l'avenir, lorsque vous travaillerez sur un appel d'offres spécifique.
Enfin, l'exercice doit apporter de la valeur aux parties prenantes internes, car elles devront passer du temps à remplir les enquêtes. Prévoyez un débriefing avec eux sur les performances des principaux fournisseurs du panel au moins une fois par an. Profitez de cette réunion pour discuter des besoins futurs et identifier les changements à présenter au panel. Tenez les acteurs au courant du plan d'action avec les sociétés de conseil, et gardez une ligne de communication ouverte pour recevoir un retour direct en complément des enquêtes.
Réflexions finales
La création d'une mesure de performance appropriée est la première étape pour créer de la valeur grâce au conseil et prendre le contrôle de la catégorie de conseil tout en laissant la prise de décision et le retour d'information aux sponsors du projet.
Engagez une conversation avec vos fournisseurs de services de conseil pour savoir quel type de retour d'information ils attendent de vous, et soyez ouvert à recevoir un retour d'information en retour. Feriez-vous à nouveau affaire avec eux ? Croyez-vous que vous recommanderiez leur entreprise ? Votre Net Promoter Score est très important pour eux - une raison impérieuse de prendre des mesures sur la base des retours.
